Part Three - The Executive Offsite Series
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Maik Neubauer - Partner & Senior Advisor - DECOMPLEXITY Europe
In einer Reihe von kurzen Artikeln werden wir in dieser Serie wesentliche Erfahrungen aus der Begleitung und Moderation von Managementoffsites und Strategiemeetings zusammenfassen und einen Leitfaden für die optimale Gestaltung von Strategie- und Executive Offsites und einer wirksamen Nachbereitung geben. Dieses ist Teil 3 dieser Serie.
Den Prolog dieser Serie findet man unter diesem Link:
Den ersten Teil dieser Serie findet man unter diesem Link:
Den zweiten Teil dieser Serie findet man unter diesem Link:
Hohe Erwartungen...
Die hohen Erwartungen an die jährlich stattfindende Strategie-Offsites erfordern eine exakte Vorbereitung, um sicherzustellen, dass Ergebnisse erzielt werden, die durch die Teams im nachhinein auch umgesetzt werden können.
Im Netz und in der Literatur herrscht kein Mangel an Ratschlägen für Führungskräfte zur Durchführung eines normalen Meetings. Es gibt aber so gut wie keine Anleitungen für die Gestaltung von effizienten Strategie-und Executive-Offsites.
Der 50 Tage Plan - Best-Practice für Strategie-Offsites
Auf Basis unserer Erfahrungen aus der Begleitung von vielen Strategie-Offsites empfehlen wir einen exakt getakteten 50 Tage Plan für die Vorbereitungsphase. Eine unzureichende Vorbereitung dieses wohl wichtigsten Meetings des Jahres ist unverzeihlich und führt zu einem hohen internen Reputationsverlust für das Top Management.
Zu oft kehrt das Management von einem Strategie-Offsite oder Jahreskickoff-Meeting mit einem „ausser Spesen nichts gewesen Gesichtsausdruck“ zu ihren Teams zurück. Die hohe Erwartungshaltung von Mitarbeitern wird in den wenigsten Fällen erfüllt.
Der Sponsor
Der Sponsor und Hauptverantwortliche für das Strategie-Offsite ist der CEO, Geschäftsführer oder in Konzernen der entsprechende Business Unit Leiter, der das Offsite durchführen will und einberuft. Selbstverständlich kann die Vorbereitung delegiert werden. Die Verantwortung für die Vorbereitungsphase und die Qualitätskontrolle der Zwischenergebnisse MUSS aber beim Sponsor verbleiben. Letztendlich ist das Strategie-Offsite ihr/sein Meeting und sie/er wird an den Ergebnissen und der nachhaltigen Umsetzung gemessen.
Hat ein Strategie-Offsite keinen Sponsor, die/der sich persönlich dieses Projektes annimmt, sollte man die Ziele des geplanten Offsites überdenken und ggf. neu setzen. Ohne klaren Sponsor - keine Ergebnisse und keinen Erfolg!
Ein erfolgreiches Off-Site-Meeting muss das Executive Team zusammenbringen, um die Wettbewerbsposition mittel- und langfristig zu optimieren und um kurzfristige Transformations- und Chance Projekte zu initiieren, damit die langfristigen Ziele erreicht werden können. Dieses ist die Hauptverantwortung des CEO und des Leadership Teams.
Der 50 Tage Plan
Der Erfolg eines Strategie-Offsites hängt weitgehend davon ab, was in der Vorbereitungsphase geschieht. Die Planung für ein Offsite sollte mindestens 50 Tage VOR dem Offsitetermin beginnen und wie ein internes Projekt geplant und durchgeführt werden. Der Sponsor muss klar definiert und bekannt sein. Die Vorbereitung wird in den meisten Fällen an einen internen Projektleiter oder Stabsmitarbeiter delegiert. Es sollte wöchentliche Statusmeetings geben, die vom Sponsor einberufen und geleitet werden.
Von allen Meetings, an denen Geschäftsführer, Vorstände oder Führungskräfte im Jahr teilnehmen, ist das Strategie-Offsite im ersten Quartal die wichtigste Veranstaltung im ganzen Geschäftsjahr.
Daher ist es mehr als unverzeihlich, dass diese Meetings nur sporadisch oder viel zu spät vorbereitet werden. Wenige Führungskräfte würden ihre Offsites als totale Katastrophen bezeichnen, aber nur selten kann das Managementteam einige Monate später zurückblicken und sagen, dass die Offsites die Art und Weise, wie das Unternehmen geführt wird, nachhaltig verändert hat. Viele würden dem zustimmen, was ein Vorstand eines unserer Kunden über sein letztes Strategie-Offsite sagte: „Dieses Meeting hat einfach keine Fingerabdrücke auf dem Unternehmen hinterlassen."
Strategie-Offsites Unternehmen kosten sehr, sehr viel Geld. Allein an Personalkosten verschlingen diese Meetings jedes Jahr in Deutschland viele Millionen Euro. In der Retrospektive vieler Manager hinterläßt diese Tatsache ein bitterer Nachgeschmack, der die eigentlichen Ziele dieser Meetings oft nicht einmal annähernd erreicht werden.
Um sicherzustellen, dass das Offsite zu greifbaren Ergebnissen führt, muss das Planungsteam drei Punkte berücksichtigen:
Erstens müssen die grundlegenden Fragen beantwortet werden: Wer sollte dabei sein? Worüber, wann und warum wird gesprochen?
Zweitens muss die Zusammenstellung und Verteilung relevanter Daten und Unterlagen zeitnah erfolgen
Drittens muss eine Struktur und klare Agenda für das Offsite geschaffen werden, die einen Fortschritt und klare Ergebnisse erzwingt.
Es gibt nichts schlimmeres als ein Offsite mit hochrangigen Teilnehmern, das ohne Ergebnisse endet.
Quelle: DECOMPLEXITY Europe
Die Basics
Die meisten Fehler, die der Sponsor und Projektleiter an diesem Punkt machen, beruhen auf einer falschen Annahme: Die Annahme ist, dass wenn man nur genug To-Führungskräfte und ggf. noch einen externen Speaker einlädt, wird das Strategie-Offsite schon eine Reihe von strategischen Prioritäten hervorbringen. Dieser Ansatz wird aber nicht funktionieren, das das Meeting bereits im ersten Teil durch Partikularinteressen, unklare Ziele und lange Detaildiskussionen „gesprengt“ wird.
Der Sponsor und das Vorbereitungsteam müssen sich zunächst darüber im Klaren werden, wo sich das Unternehmen im Strategieprozess befindet, und genau festlegen, welche Ergebnisse es von dem Treffen erwartet. Sollen die Teilnehmer ein ausführliches Gespräch über breit angelegte strategische Optionen führen, oder ist es an der Zeit, konkrete Entscheidungen zu einzelnen Initiativen zu treffen? Welcher Zeitrahmen gilt für die zu besprechenden Themen? Ein Jahr? Drei bis fünf Jahre? Die Antworten auf diese ersten Fragen bestimmen die Ziele, die wiederum die Agenda und die Teilnehmerliste bestimmen.
Viele Offsites entgleisen bereits am ersten Tag, da es dem Sponsor an Disziplin fehlte, den Umfang und die Anzahl der zu behandelnden Themen klar einzugrenzen. Am Ende der Besprechung hat das Management eine lange Liste mit einem Dutzend oder mehr nächsten Schritten und vielen offenen Punkten definiert, aber keine kohärente strategische Vorgehensweise.
Deshalb sollten Sie vor dem Treffen klarstellen, dass das Team den Umfang des Meetings auf eine überschaubare Anzahl von Schlüsselinitiativen konzentrieren wird - in der Regel vier bis maximal zehn.
Wir erinnern unsere Kunden oft daran, dass Strategie in vielen Fällen eher eine Frage der Definition dessen ist, was man nicht tun wird, als der Entscheidung, was man tun wird.
Bei der Begleitung des Strategie-Offsites eines großen Energieversorgers, haben wir gemeinsam mit dem Sponsor den Fokus des Meetings definiert. Dieser Versorger hatte sich das Ziel gesetzt viele neue Kunden zu gewinnen um weiter zu wachsen und so die Marktanteile im Retailsegment auszubauen. Nach einem Blick in die Zahlen wurde aber klar, dass das Unternehmen ein massives Problem mit der Kundenloyalität hatte und viel mehr Kunden dem Unternehmen den Rücken kehrten, als neue Kunden gewonnen werden konnten. Daher wurde der Fokus des Strategie-Offsites nicht auf eine Neukundenstrategie sondern auf die Themen Kundenbetreuung und Retention gelegt. Am Ende des Offsites lagen 5 klar definierte Initiativen auf dem Tisch um genau diese Punkte zu adressieren und den Kundenbestand langfristig zu halten.
Weniger ist viel mehr
Ein weiterer Fehler, den Unternehmen gerne begehen ist zu viele Teilnehmer einzuladen. Ein Executive bringt seine ‚Direct-Reports‘ mit, andere ziehen nach, um eine ‚Balance-of-Power‘ zu gewährleisten. Beobachter aus verschiedenen Abteilungen nehmen teil. Letztendlich wird das Offsite zu einer Art „Townhall“, das weit von einem produktiven Strategiemeeting entfernt ist.
Die Anzahl und Rolle der Eingeladenen sollte sich nach der Agenda und den Zielen des Offsites richten. Ein umfassendes Gespräch über weitreichende strategische Optionen profitiert von einer großen Gruppe von Teilnehmern. Klare Entscheidungen zu einzelnen Initiativen und Projekten werden am besten von kleineren Teams getroffen.
In jedem Fall sollten Sie damit beginnen, ein Managementteam einzuladen, das es gewohnt ist, sich regelmäßig zu treffen - z. B. die Führungskräfte der C-Ebene oder, wenn es sich um eine Sitzung einer einzelnen Geschäftseinheit handelt, den Leiter der Einheit und sein Managementteam, anstatt neue Konstellationen zu bilden. Diese Teams müssen zusammen arbeiten und letztendlich die Strategie in das Unternehmen tragen und umsetzen.
Sollten doch zu viele Teilnehmer auf der Liste für ein Offsite stehen, bietet es sich an verschiedene themenbezogene Workstreams zu organisieren und die Ergebnisse über eine vordefinierte Struktur wieder zusammenzuführen. Diese Gesamtstruktur sollte durch den Sponsor und das Executive Team vorgegeben werden.
Wenn Sie darüber nachdenken, externe Experten hinzuzuziehen, achten Sie darauf, dass deren Fachwissen mit den Zielen der Sitzung in Zusammenhang steht.
Never hand Strategy Development to Outsiders!
Der Strategieentwicklungsprozess eines Unternehmens sollte niemals Außenstehenden überlassen werden. Das Managementteam muss zunächst herausfinden, welche Fragen am wichtigsten sind. Erst dann sollte es sich an Experten wenden, die diese Fragen klären oder mit Zahlen, Fakten und Benchmarking unterlegen können. Die Beauftragung eines Beraters mit der Entwicklung der eigentlichen Strategie untergräbt das interne Engagement, weil sich die Führungskräfte zu Recht entmündigt fühlen. Erst wenn sie selbst an der Ausarbeitung einer Strategieoption mitgewirkt haben, werden sie diese auch mit ihren Teams umsetzen.
Berater machen Sinn für die Schaffung einer methodischen Struktur im Strategieprozess und für die analytische Untermauerung von Thesen.
In der nächsten Folge werden wir explizit auf die Vorbereitung der Daten und Pre-Readings für ein Offsite-Meeting eingehen.
Stay tuned!