Maik Neubauer, published on LinkedIn, 8/1/2021
Diese Frage stellen sich viele Unternehmen kaum noch - obwohl viele vermeintliche agile Projekte entweder nicht wirklich agil organisiert sind oder durch bestehende, traditionelle Unternehmens- und Managementstrukturen massiv behindert werden.
In einem Strategieworkshop mit dem Vorstand eines relativ grossen, aber noch mittelständischen Energieunternehmens in Deutschland wurde fast einen halben Tag die Frage diskutiert: sind wir bereits agil - oder können wir als traditionell geführtes deutsches Unternehmen überhaupt agil? Was ist zu tun, damit wir die bereits initiierte agile Transformation in unserem Unternehmen zu einem nachhaltigen Erfolg führen und nicht im zwischenzeitlichen gefühlten Chaos steckenbleiben?
Das Ziel ist allen klar
Wenn es um die Einführung von agilen Methoden, Prozessen und Tools im Unternehmen geht, ist das Zielbild meist allen Beteiligten klar: schnellere Innovationszyklen, neue Ideen, höhere Mitarbeitermotivation, besser Kommunikation über alle Unternehmensbereiche hinweg und mittelfristig eine höhere Produktivität bei geringeren Kosten.
Im Jahresplan ist ein Budget für das Einführungsprojekt festgelegt, agile Teams werden aufgestellt und möglichst viele Mitarbeiter im neuen agilen Miteinander geschult.
Nach den ersten Gehversuchen, meistens im IT Bereich des Unternehmens wird dann skaliert, das heisst die agilen Strukturen auf weitere Unternehmensbereiche erweitert.
Die agile Skalierung erreicht plötzlich ihre Grenzen
Nach diesem Schritt beginnen in vielen Unternehmen die agilen Wachstumsschmerzen und den „Traditionalisten“ im Management geht es dann in vielen Fällen doch etwas zu schnell.
Manchmal wird der Begriff „agile“ auch durch das Management bewusst missbraucht, u.a. um Effizienz- und Kosteneinsparungsprogramme zu erklären. Diese Versuche enden meistens mit einem Vertrauensverlust in der Mitarbeiterschaft und induzieren eher ein organisatorisches Chaos als einen konstruktiven Wandel im Unternehmen.
Als Folge wird in vielen Unternehmen nach anfänglichen Erfolgen beim Einsatz von agilen Methoden und Strukturen auf die „Bremse“ getreten und notwendigerweise traditionelle Projekte zunehmend als agile Erfolge deklariert, um weiterhin Erfolge der Transformation zu vermelden.
Kann Traditionell jetzt „Agile“?
Kann Traditionell jetzt „AGILE“? Diese Frage ist mit einem klaren Ja - aber… zu beantworten.
Jedes Unternehmen kann und sollte agile Arbeitsmethoden und Strukturen aus den oben genannten Gründen einführen - aber die Einführung muss gut geplant, vorbereitet und ausgeführt werden. Dabei wird nicht alles im „traditionellen“ Managementstil perfekt umgesetzt werden können, da sich viele alteingesessene Strukturen, Verhaltsmuster, Führungsstile aber auch die Gesamtkultur im Unternehmen ändern muss. Diese gravierenden Transformationsachsen kosten Zeit und den Einsatz aller Beteiligten - insbesondere auch des Top Managements, das das neue agile Arbeiten vorleben muss.
Die Transformation sollte also im Management starten und nicht - wie viele Unternehmen irrtümlich annehmen - mit der Schulung einer maximalen Anzahl von Mitarbeitern und der schnellen Einführung von agilen Projektteams, "coolen" Titeln und neuartigen Abstimmungsprozessen.
Wenn das Managementteam weiterhin in alten Verhaltensmustern agiert und Agilität nur den Mitarbeitern „verordnet“ statt sich selbst aktiv einzubringen, kann die Transformation nicht gelingen.
Der Startpunkt - eine ehrliche Bestandsaufnahme
Fast jedes Unternehmen hat bereits agile Methoden und Ansätze ausprobiert - mit mehr oder weniger Erfolg. Wenn das Management sich über den Erfolg und den Status der agilen Transformation nicht im Klaren ist, sollte schnellstmöglich eine ehrliche Bestandsaufnahme im Unternehmen gestartet werden. Dabei sollten nicht nur vermeintliche agile Fokusbereiche wie IT- oder Produktentwicklung durchleuchtet werden, sondern auch Corporate Funktionen wie HR oder Finanzen eingebunden werden. Auf Basis dieser Bestandsaufnahme und der Erhebung von Agilitätsquotienten kann das Management dann klare Handlungsempfehlungen ableiten, um die agile Unternehmenstransformation gegebenenfalls neu aufzusetzen oder bereits sichtbare Erfolge mit einheitlicher Unterstützung der Geschäftsführung weiter voranzutreiben.
„Agile“ ist das neue „Traditionell“
Auch in der aktuellen Krisensituation, in der vieles in Frage gestellt wird und Unternehmensentscheidungen nicht immer der langfristigen Strategie untergeordnet werden können, sollten Unternehmen ihren Kurs weiterhin auf eine ganzheitliche agile Organisation setzen und mit Priorität umsetzen. Das alte „Traditionell“ wird nicht mehr ausreichen um die notwendigen Innovations- und Veränderungszyklen sowie die weiter steigende Komplexität nachhaltig zu bewältigen.